“We wilden niet dat dit het zoveelste plan werd dat in de kast verdwijnt”
Van losse verbeterprojecten naar samenhang
Het begon tijdens de coronapandemie, toen Eugenie (nu adviseur Continu Verbeteren bij Dedicon) een Green Belt-training volgde bij LCG. “Er stonden al jaren woorden als ‘Lean’ en ‘efficiënt’ in onze strategie, maar het kwam nog niet echt tot leven,” vertelt ze. De stap naar een Black Belt volgde, net als allerlei verbetertrajecten. Maar die stonden nog los van het grotere verhaal.
Dat veranderde toen Eugenie kennismaakte met het concept Obeya en vervolgens het managementteam wist te enthousiasmeren. Een fictief Obeya-gesprek als voorbeeld werd de katalysator voor meer: niet alleen Obeya-structuren invoeren, maar ook de onderliggende cultuur en samenwerking versterken.
Die ambitie bracht Dedicon, LCG en School voor Coaching samen in een intensief traject, waarin zowel de ‘bovenstroom’ als de ‘onderstroom’ aandacht kregen. Of zoals Vincent van LCG het verwoordt: “De Obeya zelf maakt geen betere leiders. Die maakt alleen zichtbaar wat er speelt. Hoe je vervolgens als team die vraagstukken oppakt, vanuit samenwerking en eigenaarschap, dát is leiderschap.”
“We wilden niet alleen bovenstrooms sturen op doelen, maar ook onderstrooms gedrag en samenwerking beïnvloeden”
Bovenstroom én onderstroom
Wat begon als een ‘trainingsvraag’, werd al snel een bredere ontwikkelreis. “We merkten bij Dedicon dat het niet alleen ging om cijfers of KPIs. Er zat iets in de weg in de onderstroom,” vertelt Vincent. “Dat vroeg om aandacht voor leiderschap, teamdynamiek én veiligheid. Daarin hebben we echt samen opgetrokken.”
Een mooi voorbeeld? De bewust gekozen ‘dubbele petten’ tijdens trainingen. Vincent richtte zich op het faciliteren van het Obeya-denken, Mandy van School voor Coaching op wat er tussen mensen gebeurde. Niet los van elkaar, maar in nauw samenspel. “Soms was er weerstand: ‘we gaan toch geen rollenspellen doen?’ Dan hielp het om vanuit de inhoud het gesprek te openen en van daaruit juist het ongemak bespreekbaar te maken,” aldus Vincent.
Leren in de praktijk
Binnen het MT werd gewerkt aan het versterken van gezamenlijk leiderschap. En dat bleef niet bij eenmalige sessies. Reflectie, feedback en ruimte voor het uitspreken van ongemak kregen een vaste plek. “We wilden niet dat dit het zoveelste plan werd dat in de kast verdwijnt,” zegt Eugenie. “Daarom was het cruciaal om te blijven evalueren, aanpassen en doorontwikkelen.”
De Obeya zorgde voor grip op strategische doelen, maar werd geen doel op zich. Dedicon koos expliciet voor ‘leren in de praktijk’, met trainingen, simulaties en werkvormen die aansloten bij de realiteit. Geen standaardformat, maar maatwerk, dat in samenspraak tot stand kwam.
Obeya als ingang, leiderschap als sleutel
Vanaf het begin was duidelijk: alleen een systeem implementeren zou niet voldoende zijn. Obeya werd bewust verbonden aan leiderschapsontwikkeling. “We wilden niet alleen bovenstrooms sturen op doelen, maar ook onderstrooms gedrag en samenwerking beïnvloeden,” aldus Eugenie. “Dat betekent stilstaan bij patronen, eigenaarschap stimuleren en voorbeeldgedrag tonen.” Vincent vult aan: “Echt vooruitgang boeken in je organisatie kan alleen als je bovenstroom en onderstroom gelijktijdig aanpakt en – belangrijker nog – met elkaar verbindt. Teamontwikkeling op de onderstroom heeft geen zin zonder doelen stellen op de bovenstroom. En andersom.”
Vanuit de ervaring met het MT werd het traject uitgebreid naar de afdelingsmanagers. Ook daar bleek het zoeken: naar ruimte, verantwoordelijkheid en de balans tussen inhoud en relatie. “Door het steeds te koppelen aan onze strategische doelen, en zichtbaar te maken wat het oplevert, ontstond er beweging,” vertelt Eugenie.
De kracht zat in het concreet maken van abstracte thema’s. “Op een gegeven moment bleek dat iedereen wat anders verstond onder een abstract geformuleerd doel. Dan wordt het lastig sturen. Voor een paar belangrijke begrippen hebben we definities gemaakt en opgehangen in de Obeya. Nu weet iedereen waar we naartoe willen werken.”
“Door doelen te visualiseren en te koppelen aan eigenaren ontdekten we dat we soms te veel wilden. Als het aan de muur hangt zie je dat sneller. Ook het eigenaarschap groeit door de Obeya. Iedereen bereidt zich voor en we weten wat er in het gesprek van ons verwacht wordt”, aldus Eugenie.
Effect op de organisatie
Wat het opleverde? Meer focus, zicht op strategische doelen en een gedeelde taal om samen te sturen. Maar misschien nog belangrijker: een andere houding. “We zijn gewend geraakt aan vertragen en reflecteren. Niet als tijdverlies, maar als noodzakelijke stap om écht te verbeteren,” aldus Eugenie. “Weekstarts, evaluaties na elke sessie, het stellen van betere vragen — het zijn nu vaste onderdelen van het werk. Wat daarbij helpt is het vaste gespreksformat. We sluiten elke Obeya af met een korte evaluatie. We zien dan elke keer wel iets dat we een volgende keer beter kunnen doen.”
Vincent bevestigt: “Om hier te komen is bewustwording nodig, een bepaald waarnemingsvermogen en goede luistervaardigheden. Dat heeft Dedicon belangrijk gemaakt in dit traject en daar plukken ze nu de vruchten van.”
Ook de afdelingsmanagers groeiden mee. Ze vertaalden samen met de afdelingen de strategische doelen uit de Obeya naar concrete doelen die ze volgen in weekstarts. Periodieke bijeenkomsten zorgen nu voor afstemming tussen afdelingen én meer initiatief vanaf de werkvloer. “Dat was eerder top-down,” zegt Eugenie. “Nu ontstaat er ruimte voor bottom-up.”
“De beweging is ingezet, en die is stevig”
Samenwerking vanuit verbinding en vertrouwen
Eugenie: “We proberen steeds meer te werken zoals we willen dat de organisatie werkt: praktisch slim, open en uitnodigend en samenwerkend. Dat voel je ook in hoe LCG en School voor Coaching met ons samenwerken. Geen standaardtraject, maar een gedeeld proces waarin we kunnen bijsturen als dat nodig is.”
Een sprekend voorbeeld is hoe Mandy na een sessie iets aankaartte dat haar niet lekker zat. “Dat leverde een open gesprek op dat ons verder hielp,” zegt Eugenie. “Voor mij was dat een sterk voorbeeld van het gedrag dat we ook binnen Dedicon willen stimuleren. Practice what you preach. Dat maakt het echt.”
De succesfactor: vertragen om te versnellen
Wat dit traject bijzonder maakt, is hoe Dedicon bewust heeft gekozen om te vertragen, het proces serieus te nemen, en weerstand niet uit de weg te gaan maar te onderzoeken. “We hebben een bonsaiboom niet in één keer verplaatst, maar zorgvuldig ontworteld en opnieuw geplant,” zegt Vincent. “En dat zie je terug in de opbrengsten.”
Of het klaar is? “Zeker niet. De doelen van de verschillende afdelingen moeten nog beter op elkaar worden afgestemd en de relatie met de Obeya is nog niet voor iedereen duidelijk. Weekstarts verlopen niet overal even soepel. En er zijn afdelingen waar de focus of het draagvlak nog moet groeien. Maar de beweging is ingezet en die is stevig,” aldus Eugenie.
Herkenbaar?
Werk jij ook in een organisatie waar opgavegericht werken én samenwerking hand in hand moeten gaan? Waar de inhoud complex is, maar mensen het verschil maken? Neem contact op met School voor Coaching: we denken graag mee over de beweging die jouw organisatie wil maken.
- Lees meer over onze incompany dienstverlening
- Of plan een vrijblijvend verkennend gesprek
