Beginnende managementteams lopen tegen een aantal herkenbare valkuilen aan. De meest voorkomende zijn gebrek aan duidelijke rollen en verantwoordelijkheden, te weinig onderlinge afstemming, en onvoldoende vertrouwen om kwetsbaar te zijn. Daarnaast focussen nieuwe managementteams vaak op individuele afdelingsdoelen in plaats van collectieve resultaten, vermijden ze moeilijke gesprekken, en ontbreekt helderheid in besluitvormingsprocessen. Deze patronen zorgen voor silo-denken en beperken de effectiviteit van het team als geheel.
Wat zijn de meest voorkomende valkuilen van een beginnend managementteam?
Nieuwe managementteams worstelen vaak met onduidelijke rollen en verantwoordelijkheden. Wie neemt welke besluiten? Waar ligt de grens tussen afdelingen? Deze vragen blijven vaak onbeantwoord, wat leidt tot overlap, frustratie en gemiste kansen. Managers denken dat het vanzelf wel duidelijk wordt, maar in de praktijk ontstaat er juist verwarring.
Een tweede valkuil is onvoldoende onderlinge afstemming. Managementteams komen vaak samen om te rapporteren in plaats van echt samen te werken. Iedereen vertelt wat er in de eigen afdeling speelt, maar er ontstaat geen gezamenlijk beeld of gedeelde verantwoordelijkheid voor organisatiebrede uitdagingen.
Daarnaast worstelen beginnende managementteams met te weinig vertrouwen om kwetsbaar te zijn. In plaats van openlijk te delen waar je tegenaan loopt, houd je problemen binnen je eigen afdeling. Je wilt niet zwak overkomen of je gezag ondermijnen. Dit patroon zorgt ervoor dat belangrijke informatie niet gedeeld wordt en problemen groter worden dan nodig.
De focus ligt vaak op individuele targets in plaats van collectieve doelen. Elke manager heeft zijn eigen KPI’s en afdelingsresultaten. Dat lijkt logisch, maar het leidt tot competitie in plaats van samenwerking. Je bent meer bezig met je eigen cijfers dan met wat het beste is voor de organisatie als geheel.
Ook het vermijden van moeilijke gesprekken is een hardnekkige valkuil. Als er spanningen zijn tussen afdelingen of als iemands aanpak niet werkt, wordt dat vaak niet benoemd. Managementteams houden het beleefd en blijven op het oppervlak, terwijl de echte thema’s onder tafel blijven liggen.
Tot slot ontbreekt het vaak aan heldere besluitvormingsprocessen. Moet dit besluit in het managementteam genomen worden of kan iemand dat zelfstandig doen? Wanneer is consensus nodig en wanneer niet? Zonder afspraken hierover ontstaan eindeloze discussies of juist besluiten die niet gedragen worden.
Waarom hebben managementteams moeite met open communicatie?
Open communicatie in managementteams botst vaak op angst voor gezichtsverlies. Als manager wil je competent overkomen. Toegeven dat je ergens mee worstelt of dat je afdeling achterblijft, voelt als zwakte tonen. Die angst is vaak onbewust maar heeft wel grote impact op wat je wel en niet deelt in teamverband.
Een andere reden is competitie tussen afdelingen. In veel organisaties worden afdelingen afgerekend op hun eigen resultaten. Dat creëert een dynamiek waarin je informatie strategisch inzet in plaats van transparant deelt. Waarom zou je een collega-manager helpen als jullie allebei op dezelfde budget vechten?
Het ontbreken van psychologische veiligheid speelt een belangrijke rol. Als je niet het gevoel hebt dat je jezelf kunt zijn zonder negatieve consequenties, ga je automatisch op safe spelen. Je deelt alleen wat goed klinkt en houdt twijfels of zorgen voor jezelf. Dit patroon versterkt zichzelf: omdat niemand kwetsbaar is, blijft het onveilig om dat wel te zijn.
Ook zijn er vaak onduidelijke verwachtingen over wat gedeeld mag worden. Mag je vertellen dat je team ontevreden is? Kun je benoemen dat een collega-manager zijn afspraken niet nakomt? Zonder expliciete afspraken hierover blijven managers in onzekerheid en kiezen ze voor de veilige optie: zwijgen.
Tot slot speelt de neiging om problemen binnen de eigen afdeling te houden. Managers voelen zich verantwoordelijk voor hun team en willen hen beschermen. Als er iets niet goed gaat, probeer je het zelf op te lossen in plaats van het te delen met het managementteam. Dit komt voort uit loyaliteit maar beperkt wel de mogelijkheid om samen te leren en te verbeteren.
Hoe voorkom je silo-denken in een managementteam?
Silo-denken doorbreek je door gezamenlijke doelen te creëren die afdelingen overstijgen. In plaats van alleen afdelingsdoelen, formuleer je doelstellingen waar meerdere afdelingen samen voor moeten werken. Bijvoorbeeld: klanttevredenheid, doorlooptijd van processen, of innovatiekracht. Dit dwingt managers om over de schutting heen te kijken en samen verantwoordelijkheid te nemen.
Organiseer regelmatig gezamenlijke sessies waar je niet alleen rapporteert maar echt samenwerkt. Denk aan strategiesessies, gezamenlijke casusbespreking, of workshops waarin je concrete organisatievraagstukken aanpakt. Het gaat erom dat managers ervaren dat ze meer bereiken door samen te werken dan door individueel te opereren.
Stimuleer job shadowing tussen afdelingen. Laat managers een dag meelopen bij een collega-afdeling. Dit creëert begrip voor elkaars werkelijkheid en doorbreekt aannames. Je ziet met eigen ogen waar collega’s tegenaan lopen en welke impact jouw beslissingen op hun werk hebben.
Maak collectieve verantwoordelijkheid expliciet. Bespreek niet alleen wat er in elke afdeling speelt, maar ook wat jullie samen moeten bereiken. Stel vragen als: “Wat hebben wij als managementteam nodig om deze uitdaging aan te pakken?” in plaats van “Wat gaat jouw afdeling hieraan doen?”
Beloon samenwerking boven individuele prestaties. Als je alleen afdelingsresultaten waardeert en beloont, blijft silo-denken bestaan. Erken en waardeer momenten waarop managers elkaar helpen, kennis delen, of hun eigen belang opzij zetten voor het grotere geheel. Dit versterkt het gewenste gedrag.
Wat maakt vertrouwen opbouwen in een managementteam zo lastig?
Vertrouwen ontstaat niet vanzelf, vooral niet in managementteams met verschillende werkstijlen en achtergronden. De ene manager is analytisch en cijfermatig, de andere werkt intuïtief en mensgericht. Deze verschillen kunnen leiden tot irritatie in plaats van waardering, zeker als je elkaar nog niet goed kent en niet begrijpt waar iemands aanpak vandaan komt.
Eerdere negatieve ervaringen spelen vaak een rol. Misschien heb je in een vorig team meegemaakt dat kwetsbaarheid tegen je gebruikt werd. Of je hebt gezien hoe een collega onderuit werd gehaald. Die ervaringen neem je mee en maken dat je voorzichtig bent met vertrouwen geven, ook al is de context nu anders.
De tijdsdruk in veel organisaties gaat ten koste van relatieopbouw. Managementteams hebben het druk met operationele zaken en nemen zich niet de tijd om elkaar echt te leren kennen. Vertrouwen bouw je niet in formele vergaderingen, maar in informele momenten en gedeelde ervaringen. Als die momenten ontbreken, blijft de relatie oppervlakkig.
Kwetsbaarheid tonen voelt risicovol in een competitieve omgeving. Als je weet dat er maar beperkte budgetten of doorgroeimogelijkheden zijn, voelt het gevaarlijk om toe te geven dat je ergens mee worstelt. Je bent bang dat het tegen je gebruikt wordt of dat het je positie verzwakt. Deze competitieve dynamiek ondermijnt vertrouwen.
Tot slot is er vaak een gebrek aan gedeelde ervaringen. Vertrouwen ontstaat door samen dingen mee te maken, uitdagingen te doorstaan, en te zien hoe iemand reageert onder druk. Als je alleen in vergaderingen bij elkaar komt en verder ieder je eigen gang gaat, mis je die vormende momenten die vertrouwen versterken.
Hoe leer je als managementteam effectief besluiten nemen?
Begin met het maken van afspraken over wie welke besluiten neemt. Niet elk besluit hoeft in het managementteam genomen te worden. Maak onderscheid tussen besluiten die individuele managers kunnen nemen, besluiten die afstemming vereisen, en besluiten die echt gezamenlijk genomen moeten worden. Dit voorkomt eindeloze discussies en versnelt de besluitvorming.
Creëer helderheid over wanneer consensus nodig is en wanneer niet. Sommige besluiten vragen om volledige overeenstemming, andere kunnen genomen worden als niemand bezwaar heeft. Weer andere besluiten neemt één persoon na input van anderen. Maak expliciet welk besluitvormingsmodel je in welke situatie gebruikt.
Gebruik besluitvormingsmodellen zoals consent-based decision making. Bij deze aanpak kijk je niet naar wie voor is, maar naar wie bezwaar heeft. Een besluit gaat door als niemand een zwaarwegend bezwaar heeft. Dit versnelt besluitvorming omdat je niet op volledige instemming hoeft te wachten, terwijl iedereen wel gehoord wordt.
Oefen met het nemen van besluiten onder tijdsdruk. Veel managementteams blijven te lang discussiëren omdat er geen tijdslimiet is. Probeer bewust te oefenen met het nemen van besluiten binnen een bepaalde tijd. Dit dwingt je om tot de kern te komen en niet eindeloos door te praten.
Evalueer regelmatig hoe besluitvormingsprocessen verlopen. Neem na belangrijke besluiten tijd om te reflecteren: ging dit goed? Wat maakte het lastig? Wat kunnen we volgende keer anders doen? Deze reflectie helpt je als team om te leren en je besluitvorming steeds te verbeteren.
Hoe wij helpen bij het ontwikkelen van managementteams
Bij School voor Coaching begeleiden we managementteams bij het overwinnen van deze valkuilen door een holistische aanpak die verder gaat dan standaard teambuilding. We werken systemisch en kijken naar de patronen die het team belemmeren, niet alleen naar de symptomen. Onze aanpak in leiderschapsontwikkeling helpt managementteams om effectiever samen te werken en blijvende verandering te realiseren.
Onze aanpak kenmerkt zich door:
- Hoofd-hart-lichaam integratie voor diepgaande teamontwikkeling waarbij we niet alleen kijken naar wat er gezegd wordt, maar ook naar wat er gevoeld en ervaren wordt
- Systemische coaching die patronen zichtbaar maakt en helpt begrijpen waarom bepaald gedrag steeds terugkomt
- In-company trajecten op maat die aansluiten bij de specifieke uitdagingen en fase waarin jullie managementteam zich bevindt
- Focus op psychologische veiligheid waarbij kwetsbaarheid en moed als groeikatalysatoren worden ingezet
- Combinatie van praktische tools met persoonlijke verdieping zodat managers niet alleen leren wat ze moeten doen, maar ook begrijpen waarom bepaalde patronen ontstaan
We werken als partner met jullie managementteam, waarbij we betrokken raken tot op een gezond niveau. Onze kracht zit in het van afstand kunnen zien wat er gebeurt en daar eerlijk over te zijn. We begeleiden op zowel de bovenstroom (structuur, doelen, processen) als de onderstroom (patronen, emoties, onderlinge dynamiek). Onze coachopleiding voor leidinggevende biedt managers ook de tools om zichzelf en hun teams effectiever te kunnen begeleiden.
Wil je weten hoe we jullie managementteam kunnen helpen effectiever samen te werken? Neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek over jullie specifieke situatie en hoe wij kunnen bijdragen aan een managementteam dat écht leidt.