De bestuurder speelt een bepalende rol bij MT-ontwikkeling door richting te geven, veiligheid te creëren en de verbinding te leggen tussen strategie en teamdynamiek. Zonder actieve betrokkenheid van de bestuurder ervaart het managementteam ontwikkeltrajecten vaak als minder belangrijk, wat openheid en kwetsbaarheid binnen het team belemmert. Deze betrokkenheid vraagt een balans tussen aanwezig zijn bij belangrijke momenten en ruimte bieden voor zelfstandige groei. In dit artikel beantwoorden we de meest voorkomende vragen over de rol van de bestuurder bij MT-ontwikkeling.
Wat is de rol van de bestuurder bij MT-ontwikkeling precies?
De bestuurder vervult drie hoofdrollen bij MT-ontwikkeling: richting geven aan het ontwikkeltraject, ruimte creëren voor kwetsbaarheid en groei, en voorbeeldgedrag tonen in openheid en leren. Deze rollen zorgen samen voor de verbinding tussen de strategische ambities van de organisatie en de dagelijkse teamdynamiek binnen het MT.
De eerste rol is richting geven. Je maakt als bestuurder helder waarom jullie als managementteam aan de slag gaan met ontwikkeling. Wat is het doel? Waar willen jullie naartoe als team en organisatie? Deze helderheid voorkomt dat het MT het traject ervaart als een vrijblijvend uitje of een verplicht nummer. Je geeft context aan de ontwikkeling en verbindt deze met de bredere organisatiedoelen.
De tweede rol is ruimte creëren. Dit betekent dat je als bestuurder veiligheid biedt om kwetsbaar te zijn, fouten te maken en nieuwe dingen te proberen. Managementteams bestaan vaak uit mensen met sterke meningen en stevige ego’s. Zonder jouw expliciete steun voor openheid blijft het gesprek vaak aan de oppervlakte. Je creëert deze ruimte door zelf open te zijn over je eigen leerpunten en door het team te stimuleren om ook de lastige onderwerpen bespreekbaar te maken.
De derde rol is voorbeeldgedrag tonen. Je laat zien dat ontwikkeling belangrijk is door er zelf in te investeren. Dit betekent niet dat je elk detailgesprek moet bijwonen, maar wel dat je aanwezig bent bij belangrijke sessies en dat je zichtbaar meegaat in het leerproces. Als jij als bestuurder laat zien dat je bereid bent om te leren en te veranderen, geef je het MT toestemming om hetzelfde te doen.
De kunst zit in de balans tussen betrokken zijn en loslaten. Te veel betrokkenheid kan het MT het gevoel geven dat ze niet zelfstandig mogen opereren. Te weinig betrokkenheid signaleert dat ontwikkeling eigenlijk niet zo belangrijk is. Deze balans vind je door bewust te kiezen wanneer je aanwezig bent en wanneer je het team de ruimte geeft om zelf te werken aan hun onderlinge dynamiek.
Waarom lukt MT-ontwikkeling vaak niet zonder actieve betrokkenheid van de bestuurder?
MT-ontwikkeling zonder actieve betrokkenheid van de bestuurder stagneert vaak omdat het team de ontwikkeling dan ervaart als ‘niet belangrijk genoeg’. Deze perceptie ondermijnt de bereidheid om kwetsbaar te zijn, open te staan voor feedback en tijd te investeren in het veranderen van gedrag en samenwerking.
Een veelvoorkomende valkuil is dat de bestuurder het MT-ontwikkelingstraject delegeert aan HR of een externe coach, zonder zelf betrokken te blijven. Het MT interpreteert dit vaak als een signaal dat de bestuurder het eigenlijk niet zo belangrijk vindt. De logica is simpel: als het echt belangrijk was, zou de bestuurder er tijd voor maken. Deze interpretatie heeft grote gevolgen voor de energie en inzet die teamleden steken in hun eigen ontwikkeling.
Zonder de aanwezigheid van de bestuurder blijft het veiligheidsniveau in het team lager. Managementteamleden zijn vaak voorzichtig met wat ze delen, vooral over onderlinge spanningen of zorgen over de koers van de organisatie. Ze vragen zich af: mag ik dit wel zeggen? Wat vindt de bestuurder hiervan? Zonder dat je als bestuurder expliciet ruimte geeft voor deze gesprekken, blijven ze achterwege. Het team blijft dan hangen in beleefde gesprekken zonder echte diepgang.
Ook de bereidheid om kwetsbaar te zijn neemt af wanneer de bestuurder afwezig is. Ontwikkeling vraagt dat mensen toegeven waar ze moeite mee hebben, waar ze willen groeien en welke patronen ze willen doorbreken. Dat vraagt moed. Als de bestuurder niet aanwezig is om dit zelf ook te laten zien, blijft het MT steken in defensieve houdingen en het beschermen van hun eigen positie.
Daarnaast ontstaat er vaak onduidelijkheid over wat er met de ontwikkeling gebeurt. Welke afspraken gelden echt? Wat verwacht de bestuurder van ons? Zonder jouw betrokkenheid blijven deze vragen onbeantwoord, wat leidt tot vrijblijvendheid. Teamleden denken: we doen wel mee aan de sessies, maar uiteindelijk verandert er toch niets. Deze houding maakt elk ontwikkeltraject zinloos.
Een ander risico is dat het MT de ontwikkeling gaat zien als iets wat ‘aan hen wordt gedaan’ in plaats van iets waar ze zelf verantwoordelijk voor zijn. Zonder de bestuurder als medeverantwoordelijke wordt ontwikkeling een traject dat ergens buiten het echte werk staat. De verbinding met de dagelijkse praktijk en de strategische doelen verdwijnt, en daarmee ook de relevantie.
Hoe betrokken moet een bestuurder zijn tijdens MT-ontwikkeltrajecten?
De ideale betrokkenheid van een bestuurder ligt in aanwezig zijn bij belangrijke momenten, opvolging geven aan afspraken en tegelijk ruimte bieden voor zelfstandige teamdynamiek. Dit betekent niet dat je bij elke sessie moet zitten, maar wel dat je bewust kiest wanneer jouw aanwezigheid het verschil maakt.
Je bent in ieder geval aanwezig bij de startsessie van het ontwikkeltraject. Hier geef je richting aan het proces, deel je jouw intentie en maak je helder waarom dit traject belangrijk is voor de organisatie. Je laat zien dat je er achter staat en dat je verwacht dat het team zich volledig inzet. Deze eerste sessie zet de toon voor het hele traject.
Ook bij belangrijke tussenmomenten is jouw aanwezigheid waardevol. Dit kunnen sessies zijn waarin het team werkt aan onderlinge spanningen, waarbij strategische keuzes worden besproken of waarin het team evalueert hoe het gaat. Je hoeft niet bij elke werkbijeenkomst te zijn, maar wel bij momenten waarop jouw perspectief en steun het team helpen om een stap verder te komen.
Tijdens sessies waarin het MT werkt aan hun onderlinge dynamiek is het vaak juist goed om niet aanwezig te zijn. Het team heeft ruimte nodig om open te praten over hoe ze samenwerken, zonder dat ze zich afvragen wat jij ervan vindt. Deze momenten zijn bedoeld voor het team om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun onderlinge verhoudingen. Te veel aanwezigheid van de bestuurder kan hier belemmerend werken.
Wat wel belangrijk is: je geeft opvolging aan afspraken die uit het ontwikkeltraject komen. Als het MT bijvoorbeeld afspreekt om anders om te gaan met besluitvorming, dan ondersteun je dat in de praktijk. Je vraagt ernaar, je houdt het team eraan en je past je eigen gedrag aan waar nodig. Dit laat zien dat de ontwikkeling niet stopt na de sessies, maar doorwerkt in het dagelijks functioneren.
Een concrete werkwijze die goed werkt: je bent aanwezig bij ongeveer een derde van de sessies, met name bij de start, belangrijke kantelmomenten en de evaluatie. Tussen de sessies door heb je regelmatig contact met de begeleider om te horen hoe het gaat en waar het team tegenaan loopt. Zo blijf je op de hoogte zonder het proces over te nemen.
Wat niet werkt is te veel sturen op de inhoud tijdens sessies. Als je aanwezig bent, ben je daar als deelnemer in het leerproces, niet als de baas die bepaalt hoe het gesprek moet gaan. Je laat je coachen, je deelt je eigen worsteling en je bent open voor feedback. Dit vraagt een andere houding dan je gewend bent in je dagelijkse werk als bestuurder.
Wat zijn de belangrijkste taken van de bestuurder voor en na MT-ontwikkelsessies?
Voor de sessies maak je richting en intentie helder, tijdens sessies ben je authentiek en open, en na afloop zorg je voor verankering en opvolging. Deze drie fases vragen elk een andere inzet van jou als bestuurder, maar zijn alle drie nodig om ontwikkeling duurzaam te maken.
Voor de sessies bereid je het team voor op wat er komt. Je bespreekt met de begeleider wat de focus is en wat jouw rol kan zijn. Je communiceert naar het MT waarom jullie dit doen en wat je hoopt dat het oplevert. Dit voorkomt verwarring en weerstand. Ook maak je tijd vrij in de agenda’s, zowel voor de sessies zelf als voor de opvolging erna. Ontwikkeling die er steeds bij moet, werkt niet.
Je maakt ook helder wat je van het team verwacht. Volledige aanwezigheid, openheid om te leren en bereidheid om gedrag te veranderen. Deze verwachtingen spreek je expliciet uit, zodat iedereen weet waar ze aan toe zijn. Dit is geen vrijblijvend traject, maar een investering waar je resultaat van verwacht.
Tijdens de sessies waarin je aanwezig bent, toon je voorbeeldgedrag. Dit betekent dat je zelf ook kwetsbaar bent over waar je tegenaan loopt als bestuurder. Je deelt je twijfels, je vraagt om feedback en je laat zien dat je zelf ook aan het leren bent. Dit geeft het team toestemming om hetzelfde te doen.
Je houdt je tijdens sessies aan dezelfde afspraken als de rest van het team. Je telefoon blijft uit, je bent volledig aanwezig en je neemt de tijd voor reflectie. Als jij als bestuurder halverwege wegloopt voor een ‘belangrijke afspraak’, geef je het signaal dat andere dingen belangrijker zijn. Dat ondermijnt het hele traject.
Na de sessies is jouw belangrijkste taak zorgen voor verankering. Dit betekent dat je de inzichten en afspraken uit het ontwikkeltraject verbindt met het dagelijks werk. Als het MT bijvoorbeeld heeft afgesproken om meer ruimte te geven voor verschillende meningen, dan vraag je daar in reguliere MT-vergaderingen naar. Hoe gaat dit? Wat merken we? Waar lopen we tegenaan?
Je zorgt ook voor continuïteit tussen sessies door regelmatig te bespreken wat er uit de ontwikkeling komt. Dit voorkomt dat het een eenmalig event blijft. Ontwikkeling is geen project met een einddatum, maar een doorlopend proces. Jouw aandacht hiervoor houdt dit proces levend.
Een praktische tip: plan na elke belangrijke sessie een kort gesprek in met het MT waarin jullie bespreken wat de belangrijkste inzichten waren en welke concrete acties daaruit volgen. Dit gesprek hoeft niet lang te duren, maar zorgt wel voor de verbinding tussen ontwikkeling en uitvoering. Zo wordt ontwikkeling geen apart traject, maar een integraal onderdeel van hoe jullie als MT werken.
Hoe School voor Coaching helpt met MT-ontwikkeling waarbij de bestuurder optimaal betrokken is
Wij begeleiden MT-ontwikkeltrajecten waarbij de betrokkenheid van de bestuurder vanaf het begin is ingebouwd. Onze aanpak zorgt ervoor dat ontwikkeling niet een losstaand traject wordt, maar een gezamenlijke investering waarin de bestuurder een duidelijke rol heeft.
Zo werken wij:
- Intakegesprek met de bestuurder waarin we bespreken wat de ontwikkelbehoefte is, wat jouw rol kan zijn en hoe we jouw betrokkenheid het beste kunnen vormgeven
- Gezamenlijk doelen formuleren met bestuurder en MT, zodat iedereen weet waarom we dit doen en wat het moet opleveren
- Voorbereiding van de bestuurder op sessies waarin je aanwezig bent, inclusief tips over hoe je het meeste impact maakt
- Tussentijdse afstemming met de bestuurder over wat we zien in het team en waar jouw inbreng het verschil kan maken
- Nazorg en verankering waarbij we samen kijken hoe de ontwikkeling doorwerkt in de dagelijkse praktijk
- Coaching van de bestuurder zelf, omdat jouw eigen ontwikkeling als leider direct invloed heeft op het hele team
Onze werkwijze combineert aandacht voor de teamdynamiek met expliciete aandacht voor jouw rol als bestuurder. We werken systemisch en kijken naar hoe jouw gedrag en aanwezigheid het hele systeem beïnvloedt. Dit maakt onze trajecten effectiever en duurzamer. Naast MT-ontwikkeling bieden we ook gerichte leiderschapsontwikkeling voor bestuurders die hun eigen impact willen vergroten. Voor organisaties die zoeken naar de juiste aanpak voor hun leidinggevenden hebben we een coachopleiding voor leidinggevende ontwikkeld die aansluit bij de specifieke uitdagingen van deze rol.
Wil je weten hoe wij jouw MT kunnen begeleiden waarbij jouw rol als bestuurder optimaal is vormgegeven? Neem contact met ons op voor een kennismakingsgesprek. We denken graag met je mee over wat jullie situatie vraagt en hoe wij kunnen bijdragen aan een managementteam dat echt verschil maakt.