Home/Inspiratie/“Ik begrijp hoe ingewikkeld loslaten is voor managers” - Daniëlle Lewis Interview Coaching in de praktijk Teamcoaching Systeemdenken Eigenaarschap Coachend leiderschap Onderstroom

“Ik begrijp hoe ingewikkeld loslaten is voor managers” - Daniëlle Lewis

Een interview met teamcoach Daniëlle Lewis

Teamcoach en agile coach Daniëlle Lewis is gespecialiseerd in verandermanagement bij (middel)grote bedrijven. Dat ze gepokt en gemazeld is in het bedrijfsleven, maakt haar een serieuze gesprekspartner voor teams die agile en zelforganiserend willen worden. En als tijdens een coachgesprek toch weer de manager in haar de kop op steekt, zet ze dat in als voorbeeld van hoe het niét moet.

Tekst door Caroline Linssen

Je hebt je sporen verdiend als manager in de financiële wereld. Niet het meest voor de hand liggende opstapje naar coaching.

“Ik wilde het bedrijfsleven in en koos voor bedrijfskunde omdat het een allround studie is. Bij ABN Amro zeiden ze al tegen me dat ik de HR-kant op zou moeten gaan, maar dat zag ik zelf niet. Ik wilde carrière maken; op mijn 28ste gaf ik leiding aan een team van vijftig man. Toen ik een jaar wilde reizen met mijn partner, heb ik bewust geen onbetaald verlof geaccepteerd maar ontslag genomen. Ik wilde vrij zijn om duidelijke keuzes te maken. Dat was mijn beste jaar om in het hier en nu te zijn! Toen pas viel het kwartje. Daarna ben ik bij ING gestart als coach, voor een paar uur in de week en zonder HR-opleiding. Zo sta ik daar zelf ook in: het gaat om je competenties, de kennis en ervaring komen dan wel.

Na een reorganisatie vond ik het tijd om voor mezelf te beginnen. Ik was 46 en dacht: als ik nu niet opstap kom ik hier nooit meer weg. Mijn ervaring met het aansturen van teams en het leggen van eigenaarschap in teams wilde ik inzetten voor anderen. ING liet me de Leergang Teamcoaching bij SchoolvoorCoaching doen. Tijdens de opleiding leerde ik de teamcoaches van Connection Company kennen. Zij deden veel trajecten bij ING, en bij hen heb ik mijn vlieguren gemaakt. Sinds vorig jaar werk ik zelfstandig en via samenwerkingsverbanden zoals Connection Company.”

“Als ik ergens kom, gebeurt er wat”, schrijf je in je LinkedIn-profiel. Dreigende taal… wat bedoel je daarmee?

“Ik kom binnen met veel energie en maak meteen verbinding met iedereen om me heen. Dat komt door mijn achtergrond. Mijn Surinaamse vader was hartstikke Nederlands en ik ben hier opgegroeid, maar vroeger was ik toch altijd ‘anders’. Daarom wilde ik er juist bij horen. En om er bij te horen moet je goed weten wat er in een groep mensen gebeurt. Ik ben hierdoor sensitief geworden voor wat er in groepen gebeurt en kan goed contact met mensen leggen. Als je in verbinding bent, ben je ‘one of them’. Managers vinden het prettig dat ik weet wat het is om leidinggevende te zijn – ik snap ze, ik weet wat het is. Dat laat ik ook altijd merken. Als je managementteams coacht, zit je vaak tussen allemaal oranje en rode mensen. Wat zit daar vaak een onveiligheid in de onderstroom! Maar of je nou een team hebt in de corporate wereld of een klein bedrijf, de dynamiek en onderstroom zijn vaak hetzelfde. Net als het niet echt feedback geven, het niet uitspreken van een andere mening, ‘afhaken’ en lastige besluitvorming. Alleen de context buiten de teams verschilt.”

In grote bedrijven is ‘agile’ nu de toverspreuk van de dag.

“Iedereen wil agile werken, het is een containerbegrip. Ik heb het liever over zelforganiserende teams waarin het gaat over eigenaarschap. Het past goed in de maatschappij van nu, maar is natuurlijk absoluut niet nieuw. Als manager bij ING heb ik die transitie doorgemaakt. Ik heb toen gezegd dat ik op de troepen vooruit wilde lopen, want ik zag mensen al als de  belangrijkste factor. De werkvloer weet het ‘t beste. Uiteindelijk ging ik van negen operationele managers naar drie managers op de vloer, omdat teams veel meer zelf konden en wilden. Ik begrijp dus ook hoe ingewikkeld loslaten is voor managers, en hoe onzeker ze dat kan maken. Ze denken vaak zelf dat ze dat heel goed doen, maar zien hun eigen blinde vlekken niet. Dat kan ik spiegelen, want dat had ik zelf ook. In een gesprek met mijn managers zei ik een keer: ‘Zo, en wat gaan jullie nu beslissen?’ Hun feedback was: ‘Dus jij bepaalt wanneer wij een beslissing gaan nemen?’ Zelforganiserend werken is best ingewikkeld…

Bij grote bedrijven zie ik vaak dat managers vinden dat hun teams zelforganiserend moeten worden, maar dat het met hén niets te maken heeft. Het vraagt ook echt wel wat van managers. ‘Als er echt iets verandert, doet het pijn en voelt het oncomfortabel’, houd ik ze dan voor. ‘Waar ga jij je oncomfortabel voelen?’ Dan kijken ze me met glazige ogen aan. Managers zijn heus welwillend, en toch zeggen ze vaak letterlijk: ‘Maar als ze dit of dat niet doen, dan ga ik ingrijpen’. Daarom moet je aan beide kanten tegelijk beginnen, op team- én managementniveau. Het liefst samen met een change team van afgevaardigden uit een dwarsdoorsnede van de hele organisatie, dat de verandering begeleidt. Dus niet alleen projectmanagers en leidinggevenden. Als je de mix completer maakt, voelen alle mensen zich verantwoordelijk voor het resultaat.”

Proef ik hieruit dat er vaak blijkbaar nogal mechanisch gedacht over de transitie naar agile en zelforganiserende teams?

“Het wordt ontzettend onderschat. De structuur staat er, de processen zijn ingericht maar het werkt niet. Of het management denkt dat het binnen twee maanden gaat lukken. Verandering van persoonlijk gedrag is best ingewikkeld, ook in teams. Grote bedrijven hebben vaak een pool van agile coaches die verbonden zijn aan vaste teams. Daar geloof ik niet in, want je wordt onderdeel van het systeem en dan verlies je je kracht. Ze moeten wisselen en gemixt worden met externe agile coaches, want die zijn geen onderdeel van het systeem en houden de organisatie alert. Die externe coaches moeten overigens ook niet eindeloos doorgaan. De organisatie zelf verder laten werken en daarna weer eens terugkomen, dat werkt beter dan lang blijven. Zo leren organisaties het zelf en hou je ze fris en scherp. Dat verhoogt de bestendigheid en het echte doorpakken op zelforganisatie.”

Helpt jouw achtergrond als manager bij het coachen?

“Ik kan door mijn ervaring snel schakelen en voorbeelden gebruiken die aanslaan. Plus dat ik grote, bedrijfsbrede projecten kan vertalen naar teamniveau. Maar ik moet ook uitkijken. Als een team te traag is, word ik weer een traditionele manager en ga sturen en faciliteren omdat ik naar een doel toe wil werken. Ik ben me bewust van die valkuil en moet daar meer alert op zijn dan anderen. Laatst bij een sessie over consent-besluitvorming was het de bedoeling dat iedereen kort en bondig zou reageren. Toen iemand iets zei dat ik belangrijk vond, ging ik daar meteen dieper op in. Ik merkte dat en benoemde mijn eigen gedrag: ‘Zie je wat ik doe? Ik ga vragen stellen, terwijl ik júllie de vragen zou moeten laten stellen.’ Of ik onderzoek bij mezelf en bij het team waardoor  ik het appèl voel om meer manager te worden. Zo gebruik ik mijn valkuil.”

Wat zijn de grote thema’s bij de groei naar zelforganisatie?

“Ik zie vaak dat teams moeite hebben met het besluitvormingsproces, en feedback geven en ontvangen op gedrag. Verder zit de pijn bij het overtuigen: doen alsof je luistert, maar eigenlijk in de wachtstand staan totdat jij kan zeggen wat je vindt, in plaats van echt luisteren en aansluiten bij wat de ander zegt. Daar kan een teamcoach veel in betekenen, want voor eigenaarschap zijn goede feedback geven en ontvangen, en goede besluitvormingsprocessen heel belangrijk.

Wat ik ook wel zie is dat bij organisaties die agile gaan werken de energie weer te snel naar andere dingen gaat, ‘want de teams draaien nu goed, het is klaar’. Ik geloof in een APK op teamontwikkeling. Als ik na een half jaar terugkom, zijn teams altijd weer een beetje ingezakt. Het gaat drie stappen vooruit en één of twee stappen achteruit. Net als je elk jaar je businessplan bijstelt, moet je dat ook op teamontwikkeling doen. Alleen als je het blijft onderhouden, krijg je gestage groei. Helaas willen bedrijven daar vaak geen geld en tijd in steken. En dan denken ze dat het niet werkt en draaien alles weer terug. Men onderschat dat het een cultuurverandering is. Daarbij hoort ook het volhouden en doorzetten. Vaak gaat dit laatste mis omdat we niet van ongemak houden.”

Is agile de toekomst?

“Frederic Laloux beschrijft in ‘Reinventing Organisations’ vijf bestaande typen organisaties plus een nieuw type: organisaties met minimaal management zoals Buurtzorg, Semco, Google en Spotify. Daar werken mensen echt samen en zijn in verbinding met elkaar. Dat levert resultaten op want hun teams zijn innovatiever, veel sneller in hun time-to-market en leveren beter wat hun klanten écht willen. Zo onderscheidt een bedrijf zich van zijn concurrenten. In agile organisaties zie ik ook blijere mensen, omdat ze meer autonoom zijn en hun kennis en ervaring volledig in kunnen zetten. Voor teamcoaches zit daar heel veel werk in, want het gedrags- en mensstuk is belangrijker dan ooit. Er komt steeds meer vraag om het gedrag en de onderstroom aan te pakken. Ik raad iedereen aan om als coach die bedrijfsmatige kant ook mee te nemen door wat over agile te lezen of een korte training te doen. Of loop eens een paar uurtjes mee bij een vriend of vriendin in zo’n bedrijf. Dan praat je makkelijker met managers. Er zitten veel elementen in agile die je als teamcoach ook kan gebruiken in organisaties die er niet aan doen. Door die bedrijfsmatige blik kan je toegevoegde waarde bieden.”

SchoolvoorCoaching | Opleidingen | Leergang Coachend Leiderschap
Leergang Coachend Leiderschap

Doeltreffend schakelen tussen de rol van manager, leider en coach

  • Start: 07 april 2020
  • 28 dagdelen
  • 12 deelnemer(s)
  • 6604,-
SchoolvoorCoaching | Opleidingen | Training Teamcoachtechnieken
3-daags blok
Training Teamcoachtechnieken

Loslaten door het eigenaarschap te versterken

  • Start: 18 maart 2020
  • 8 dagdelen
  • 12 deelnemer(s)
  • 1807,-