Managers zijn meestal juist managers omdat ze willen presteren, zich verantwoordelijk voelen voor het resultaat en bovendien graag snel tot de oplossing willen en kunnen komen. Bovendien is de prestatiedruk vanuit de organisatie vaak groot.
De dynamiek van coaching is echter precies tegengesteld; de verantwoordelijkheid ligt bij de medewerker, het gaat niet om de snelle oplossing maar om het leerproces van de gecoachte, en het is de gecoachte die de prestatie levert, niet de manager. Het sleutelwoord is controle; als manager moet je controle houden, als coachend leidinggevende laat je die aan de gecoachte.
Focusswitch
Het resultaat; daar ligt veelal de focus van de manager. Er moet op tijd een goed resultaat neergezet worden. De focus van de coach ligt echter bij het leerproces van de gecoachte. De manager is succesvol als deze resultaten weet te behalen met zijn team, de coachend leidinggevende is succesvol als de medewerker aan het leren is en zich ontwikkelt. Natuurlijk is dit uiteindelijk wel ten gunste van de het totale resultaat!
Essentieel voor coachen is dat de medewerker zijn eigen antwoorden zoekt en vindt.
Ja maar, ik beoordeel de medewerker ook!
Naast controle is er nog een ander element in de relatie tussen medewerker en leidinggevende dat belemmerend kan werken voor de coachrelatie: de leidinggevende beoordeelt de medewerker en de beloning van de medewerker is hiervan afhankelijk. Met andere woorden; is het veilig voor de medewerker om te leren? Mag hij wel fouten maken en kwetsbaar zijn of wordt ie daar juist op afgerekend?
Het antwoord hierop is simpel: wees heel duidelijk! Coaching is altijd resultaatgericht. Belangrijk is dat eenduidig wordt afgesproken welke competentie ontwikkeld moet worden; om welk gedrag gaat het precies? Wat is de meetlat dus? En daarbij; welke effecten worden dan bereikt? Wat is het tijdsbestek? Wat zijn bovendien de consequenties van het zich ontwikkelen op de genoemde competentie? Wat zijn de consequenties als de medewerker de meetlat binnen het tijdsbestek niet haalt? Door eerlijk te zijn over deze kaders neem je onzekerheid weg en creëer je juist duidelijkheid.
Coachen als excuus om niet te confronteren
Veiligheid komt in gedrang wanneer de leidinggevende het confronteren vervangt door te coachen. Vragen als; “hoe vind je zelf dat het gaat?” of “had je het ook anders kunnen aanpakken” zijn op zich natuurlijk niet verkeerd, maar worden bedreigend wanneer de leidinggevende zelf eigenlijk een duidelijke mening of oordeel heeft en die niet uitspreekt. Ik zie regelmatig dat de leidinggevende de medewerker middels coachende vragen tot het inzicht wil laten komen dat de leidinggevende zelf al lang had!
De intentie is goed, men wil de ander niet kwetsen of te confronterend zijn. Het effect is echter dat de medewerker zich in een hoek gedrukt voelt en nattigheid voelt en zich defensief zal gaan opstellen. De benodigde veiligheid voor een effectief leerklimaat is weg. Als je dus de medewerker iets te zeggen hebt, zeg het dan! Als de medewerker het herkent kan je daarna alsnog gaan coachen.
"Systemisch coachen gaat niet over fixen, maar over zien wat er is"
Systemisch werk is razend populair! Maar wat heb je er eigenlijk aan als individueel coach of begeleider? Leergangcoach Ellen Havenaar weet alles van coachen met de systemische bril, juist ook binnen individuele coaching.
In onze masteropleiding voor oud-deelnemers & ervaren coaches verzorgt Ellen het blok Systemisch Coachen. Een mooi moment om haar te vragen: systemisch werk, wat is dat nou eigenlijk?
Wanneer niet coachen?
Coachen is één van de manieren om het leren te stimuleren, zeker niet de enige manier. Er is een aantal situaties denkbaar waarin coachend leidinggeven niet passend is. Dat heeft te maken met de context en het ontwikkelstadium van de medewerker.
