De luie manager, bestaat die eigenlijk wel?
Er zit zo veel allergie op luiheid dat managers de kwaliteiten ervan vaak niet eens willen onderzoeken. Senior managers van een bekende bank hebben me ooit gevraagd mijn boek ‘Je eigen managementcoach’ te komen presenteren. Ik liet ze een kleine oefening doen die duidelijk maakt dat je met veel minder energie iets net zo effectief voor elkaar kunt krijgen. Iemand in de zaal schoot in de weerstand en reageerde heel heftig, dat hij helemaal niet lui wílde zijn.
En het is inderdaad ook niet zo makkelijk om lui te mogen zijn. Een coachee van me had zijn social media zo ingesteld dat het leek alsof hij van zeven uur ’s ochtends tot negen uur ’s avonds werkte – terwijl hij juist minder wilde werken. Dat dubbele gevoel zit er vaak wel in. Alles perfect willen doen is heel veilig. Het is juist de kunst om jezelf te beheersen en eens ander gedrag uit te proberen. Ook dat is hard werken.”
En het is inderdaad ook niet zo makkelijk om lui te (mogen) zijn. Alles perfect willen doen is heel veilig.
Je hebt in de loop der jaren heel wat managers opgeleid en gecoacht. Wat kwam je tegen?
Daar heb ik drie types uit gehaald: de harde werker die goed bevonden wil worden en geniet van zijn prestaties, de krachtige controleur die hard werkt omdat hij geen fouten wil maken en zich verantwoordelijk voelt en de hoeder van de kudde die aardig gevonden wil worden en het gezellig wil houden.
Alle drie deze type managers werken erg hard en zijn heel slecht in lui zijn. Hard werken is een kwaliteit waar je ver mee komt, maar het is ook een obstakel om nóg verder te komen. Lui zijn is trouwens ook best hard werken, dat lukt je niet zomaar. Daarom is het zo’n leuk thema: je kunt er twee kanten mee op. Lui zijn of hard werken is op zich niet goed of fout. Maar als je niet vrij kunt zijn om te kiezen tussen die twee, kun je je niet aanpassen aan de situatie en aan wat je medewerkers nodig hebben.
Hard werken is een kwaliteit waar je ver mee komt, maar het is ook een obstakel om nóg verder te komen.
Een beetje manager wil eerst weten: what’s in it for me?
Als manager heb je twee rollen: één naar beneden, ofwel je medewerkers, en één naar boven en de zijkant: interne en externe gesprekspartners en de managementlaag boven je. Als je luier wordt, krijg je ruimte om je meer te gaan bemoeien met de boven- en zijkant, waar de echte groei zit.
Wanneer je medewerkers beter en zelfstandiger worden, heb je je handen meer vrij om over beleid en strategie na te denken, minder operationeel en meer vanuit de kwaliteit. Managers die hogerop willen, kunnen niet anders dan leren loslaten, anders herkennen hun bazen nooit wat ze in hun mars hebben. Met micromanagement versnipper je aandacht, terwijl je juist met de grote lijnen bezig zou moeten zijn.
Met micromanagement versnipper je aandacht, terwijl je juist met de grote lijnen bezig zou moeten zijn.
Schuilt er ook een valkuil in luiheid als managementstijl?
In managementland kan die mantra van de eigen verantwoordelijkheid ook doorschieten. Als je je medewerkers alleen maar wijst op hun eigen verantwoordelijkheid en niet begeleidt of aanmoedigt, worden ze onzeker en ontevreden.
Een aantal jaar geleden heb ik een traject in de zorg gedaan. Toen kwam ik erachter dat sommige zorginstellingen daar heel makkelijk over denken: laten we de managers er tussenuit halen en lekker zelfsturend gaan werken, want dat is goedkoper. Maar mensen kunnen niet zomaar ineens op een volwassen manier met elkaar samenwerken. Ze missen de kaders.
Als ‘lui managen’ uitmondt in ‘over de schutting gooien’, dan wordt dat echt een valkuil. Je moet dus steeds opnieuw afstemmen hoeveel bemoeienis prettig is om goed te functioneren.
Manu is leergangcoach van de leergang Coachend Leiderschap.
