Door de buitenwereld wordt Defensie gezien als een hiërarchische op autoriteit gestoelde organisatie. Minder bekend is dat ook binnen defensie sinds 2008 een beleid is ingezet naar een meer mensgerichte-vorm van leidinggeven. Ex-marinier en onderwijskundige Peter Buitenhuis heeft dat beleid vertaald voor de Koninklijke Marine. Met die rijke ervaring begeleidt hij nu organisatie- en leiderschapstrajecten buiten de marine.
Omdat de Koninklijke Marine vindt dat zijn medewerkers elke drie jaar wat anders moeten gaan doen, zag Peter Buitenhuis heel wat hoeken van de wereld. Hij gaf vier jaar leiding aan het door hemzelf opgerichte Bureau Leiderschap van de marine. Daarvoor zat hij onder meer als waarnemer voor de Verenigde Naties in Angola en met een bataljon mariniers in Cambodja. Hij was de tweede man van het mariniersopleidingscentrum, reisde als de eerste zakelijke directeur van de marinierskapel de hele wereld rond en gaf leiding aan de School voor Maritieme vorming, Bedrijfsvoering en Onderwijskunde. Door al die tropenjaren ‘mocht’ hij met 55 met functioneel leeftijdsontslag. Maar Peter had geen boodschap aan stilzitten. Op een leeftijd dat de meeste mensen liever gaan golfen, startte hij een nieuwe carrière bij OBT, Bureau voor organisatieontwikkeling.
Mensgericht leiderschap vormgeven bij de marine, hoe doe je dat?
“De Koninklijke Marine bestaat al sinds 1488 en het Korps Mariniers sinds 1665, en dat is niet voor niets. Qua organisatie en resultaatgerichtheid zitten ze goed, maar aan de mensgerichte kant viel nog winst te behalen. In de jaren tachtig leidde ik bij het Korps Mariniers het bureau Vorming en Evaluatie, dat leiderschaps- en communicatietrainingen en teambuildings verzorgde voor leidinggevenden. Dat werk werd eerst door gedragswetenschappers gedaan, maar die hadden onvoldoende aansluiting met het Korps. Dat is een belangrijk woord, aansluiting! We hadden in die tijd wel al opleidingen en trainingen ingericht op het gebied van leiderschap, maar nog geen begeleiding. Twintig jaar later kreeg ik in 2008 de kans om voor de Koninklijke Marine de visie op leiderschap op strategisch niveau verder te ontwikkelen. Daarvoor heb ik een leiderschapsprogramma uitgerold op alle managementniveaus. Door een juiste borging werd daardoor ook verbinding gecreëerd tussen leiderschaps-en organisatieontwikkeling. Een van mijn taken als hoofd van het Bureau Leiderschap was om met mijn team het mensgerichte leiderschap bij 3600 leidinggevenden verder te ontwikkelen. Het accent lag op zelfreflectie, feedback in twee richtingen (op gedrag en dus niet op inhoud en procedures) en het delegeren van verantwoordelijkheid.”
Defensie is een statuswereld. Hoe verbind je dat met persoonlijke ontwikkeling en zelfreflectie?
“De marine is een sociaal complex bedrijf met allerlei soorten medewerkers, van marinier tot matroos, van artsen en juristen tot techneuten die schepen ontwikkelen. Het opleidingsniveau varieert van mbo tot en met wetenschappelijk onderwijs. Het is een moderne organisatie maar wel hiërarchisch, en met een echte mannencultuur. En dan ga je die marinemensen vragen zich kwetsbaar op te stellen. Dat viel goed omdat mijn team en ik zelf marinemensen zijn, dezelfde taal spraken en van mensen houden: aansluiting met de doelgroep is een voorwaarde voor succes. We lieten mensen zelf ontdekken waar hun kwaliteiten en minder sterke punten zaten. Dat laatste zat vooral in het uitspreken van gevoelens. Dagenlang praten over de structuur, dat kunnen ze wel. Dat is veilig. Maar wij confronteerden ze met hun karakter. Het was spannend voor ze om daar over te praten en feedback te geven en ontvangen. We lieten hen voelen waar ze als team stonden in hun ontwikkeling en wat ze nog gezamenlijk voor werk te doen hadden.”
Bij de marine heb je het wel over 13.000 mensen. Op wie ga je je dan concentreren?
“Ik koos allereerst voor bewustwording van alle leidinggevenden. Elke drie jaar krijgen zij nu een tweedaagse module gericht op mensgerichte competenties, wat we wel de ‘APK’ noemen. Dat zijn 1200 mensen per jaar, van korporaal tot admiraal. Ten tweede stuurden we de high potentials naar de leergang Coachend Leiderschap van SchoolvoorCoaching. Ten derde is de voorbeeldfunctie wezenlijk, dus zijn we bovenaan begonnen. Een belangrijke randvoorwaarde voor succes is commitment van de top. De Admiraliteitsraad gaf het goede voorbeeld door deel te nemen aan de teamcoaching en de tweedaagse APK, en open te staan voor een personal executive coaching traject. De admiraal en generaals maakten kennis met vragen als ‘kan ik wel loslaten’ en ‘sta ik open voor feedback’. Heel confronterend. Maar ze begrepen: als de vis stinkt, dan stinkt het bij de kop! Ik heb het als groots ervaren dat de top hiervoor open stond. Super!”
Hoe heb je jouw persoonlijke ontwikkeling aangepakt?
“Ik heb in 2008 en 2009 de training Teamcoachtechnieken en de leergang Coaching voor Professionals gevolgd bij SchoolvoorCoaching. Daar heb ik het belang van het contact tussen hoofd en hart ervaren. Deze leergang is een diepgaand persoonlijk leerproces van een maand of negen, met vier blokken en intervisie. Dat is in de eerste plaats een bewustwordingsproces. Na het eerste blok heb ik drie dagen gezwoegd op mijn zelfreflectieverslag, terwijl ik normaal een rapport in een paar uur schrijf. Daarnaast heb ik mij de afgelopen jaren gecertificeerd in MBTI, EQ-1 Bar-on, Belbin en Leary. Een mooi pakket als bagage voor mijn bedrijfspsychologische kant. In teamroltermen volgens Belbin ben ik een voorzitter en een brononderzoeker. De brononderzoeker in mij is extravert en kan goed verbindingen leggen. Ik heb veel wilskracht, maar die is wel gericht op het team. Mijn eigen verbinding is thuis, daar vormen we met zijn allen ook een team. Als je 26 keer verhuist vanwege je werk, heb je dat ook wel nodig! Mijn vrouw en kinderen zijn allemaal wilskrachtige mensen, net als ik. Thuis krijg ik regelmatig feedback op mijn gedrag. Ik heb nogal de neiging om te preken. Ik ben bevlogen, schakel snel en zie het grote verband - met het risico dat mensen mij niet kunnen volgen. En dan ga ik nóg een keer door… Dat is echt een valkuil. Mijn gezin heeft dat gespiegeld en daar ben ik rijker door geworden. Ik verplaats mij nu veel makkelijker in de belevingswereld van de ander en accepteer daardoor makkelijker verschil in karakters. Je bent nooit te oud om te leren. Ik voel ook dat mijn persoonlijke ontwikkeling niet stopt bij een bepaalde leeftijd. Mijn werk is mijn hobby, ik vind het leuk om mensen te helpen, dus na mijn pensionering was ik nog lang niet klaar om achter de geraniums te gaan zitten. Daarom werk ik nu voor OBT.”
Hoe werk je nu aan leiderschapsontwikkeling?
“Voor je met leiderschap- en organisatieontwikkeling aan de gang gaat, moet je eerst een visie hebben. Dat is waar ik me nu mee bezighoud. Bij OBT begeleid ik samen met directeur Leo van Thull gezamenlijk dat hele traject van A tot Z. Leo is als bedrijfskundige en psycholoog de architect op het vlak van organisatieontwikkeling. Samen leggen wij met onze partners de verbinding tussen leiderschaps- en organisatieontwikkeling. Dit gebeurt op strategisch niveau. Voor mij was deze invalshoek een eyeopener, en bepalend voor succes. Als de architectuur staat, in de vorm van een strategisch vertrekdocument, dan zorg ik voor de uitrol ervan. ‘Van A tot Z’ betekent ook: van richting via de inrichting tot de uitvoering samen met de medewerker, op een zodanige manier dat ze het zelf doen en voelen dat het nodig is. Je kunt het skelet van een organisatie wel mooi inrichten, maar dat is de ratio. En dat is slechts 20 procent van het verhaal; 80 procent komt uit de onderstroom, de emotie. Ik ervaar nu ook hoe belangrijk de verbinding is op strategisch niveau tussen leiderschap en organisatieontwikkeling. We vragen aan topmanagers naar hun visie op de markt waarin ze zich begeven. Hoe ziet u uw organisatie ingericht op die markt? Wat is uw ambitie? Welk type leidinggevende past hierbij? Welke strategische keuzes en doelen streeft u na? Als dit transparant en vastgelegd is, dan gaan we daar op alle niveaus mee aan de slag. Daar rollen leiderschapsprogramma’s uit, lange trajecten. OBT werkt met sommige organisaties al twintig jaar samen. In dergelijke partnerships bouw je een echte relatie op die gestoeld is op vertrouwen.”
Tachtig procent van de verandertrajecten mislukt…. “Dat komt doordat er wel een richting gekozen wordt en gesleuteld aan de inrichting, maar dat vergeten wordt om verbinding te maken met de onderstroom ofwel de uitvoerders. Natuurlijk is het belangrijk om een visie, missie, ambitie en strategische doelstellingen op papier te zetten. Maar even belangrijk zijn transparantie, aansluiting, verbinding, eigenaarschap en draagvlak. Doelstellingen moeten gezamenlijk zijn, zodat iedereen zich eraan verbindt. Dan kun je als team aan de slag om dat strategisch vertrekdocument te vertalen naar tactische aspecten en uitvoering. Die vertaalslag is wezenlijk: ook de onderstroom moet zien dat ze die bepaalde kant uit moeten. Dat betekent op ieder niveau een verbinding leggen van de gezamenlijke doelstellingen naar individuele personen. Kijk, karakters verander je niet maar gedrag wel. Als mensen daar voor open voor staan, zie je teams en individuen verrijken. Bij de marine bleven we tijdens het traject aspecten van leiderschap meten, en die zag je omhoog schieten.”
Wat is in deze tijd de uitdaging als het gaat om leiderschap en verbinding?
“Transparant en begrijpelijk communiceren, en vanaf het begin mensen erbij betrekken. Dat creëert begrip en draagvlak. Houd het ‘stupid simple’ anders raak je de mensen kwijt. Overstelp ze niet met stapels plannen en gedragscodes, en maak tijd om naar ze te luisteren. Een leidinggevende op topniveau moet kunnen onthaasten, op zijn handen kunnen zitten om te reflecteren: ‘Waar sta ik nu, wat ga ik nu doen of bespreken?’ Dat kost tijd, maar die verdien je tien keer terug. Er zijn nu visionaire leiders nodig die strategisch leiderschap vertonen en het lef hebben om een punt in de toekomst aan te geven waar je met zijn allen naar streeft. Zulke leiders moeten ook empathisch zijn, naar zichzelf kunnen kijken en zich in de ander kunnen verplaatsen, anders krijg je je medewerkers niet in beweging. In deze tijd hebben we leiders nodig die hard zijn én een hart hebben. Het autoritaire Angelsaksische model heeft zijn langste tijd gehad. Het Rijnlandmodel overleeft, want leiders die die stijl hanteren zorgen goed voor hun mensen. Ze kiezen juist nu voor meer ontwikkelingsmogelijkheden in plaats van mensen er uit te schoppen.”
Bestaat de perfecte leidinggevende?
“Ik heb in al die jaren nog nooit een leidinggevende gezien die compleet is, ook al hebben sommigen het gevoel dat ze dat wel zijn. Sla er de kranten maar op open en lees hoe organisaties bij zowel de (semi)overheid als in het bedrijfsleven worden aangestuurd. En nog belangrijker: wat de effecten hiervan zijn. Mijn advies?
Wees waarden-gedreven, probeer niet compleet te zijn maar complementair, en niet groot qua ego maar groots, want dan kun je ook een stapje opzij doen om anderen te laten stralen. Als je door hebt dat je niet compleet bent, anderen nodig hebt en je kwetsbaar durft op te stellen, dan ben je een succesvolle leidinggevende.”
