Home/Inspiratie/'Wat bezielt ons?' - Interview met Lenette Schuijt Interview Bezieling Eigenaarschap Coachend leiderschap

'Wat bezielt ons?' - Interview met Lenette Schuijt

Hoe Lenette professionele ongehoorzaamheid probeert uit te lokken

Lenette Schuijt is een bevlogen spreker over veranderingen in de maatschappij en in organisaties. Ze schreef er ook vijftien boeken over. In haar laatste boek ‘Wat bezielt ons?’ laat ze zien hoe het vooruitgangsdenken ons vasthoudt in oude structuren, en hoe we door andere manieren van denken onze stijl van leven en werken kunnen omvormen. Kort gezegd: minder regels, meer gezond verstand.

Door Caroline Linssen

Met haar bedrijf Crystal River Consultancy begeleidt Lenette sinds 1990 maatschappelijke organisaties op het gebied van leiderschap en nieuwe vormen van organiseren. In een coverartikel voor ManagementSite in december 2016 hield ze een pleidooi voor professionele ongehoorzaamheid. Die term is van Ira Chaleff, leider van de Courageous Follower & Intelligent Disobedience Movements. Lenette: “Een cultuur waar normen en regels belangrijker zijn dan gezond verstand, leidt er toe dat medewerkers niet meer aan de bel trekken als dat nodig is. Medewerkers die overspoeld worden met regels en procedures die ze niet begrijpen, zullen gehoorzamen omdat het moet en hun initiatief en kritische geest uit zetten. Je appelleert dan niet aan hun talent en ervaring.” 

Hoe stimuleer je professionele ongehoorzaamheid?

“Als organisaties een heldere ‘why’ hebben in de vorm van een koers, visie en missie, weten medewerkers binnen welke kaders ze moeten blijven. Een koers is per definitie globaal en geeft professionals ruimte om de regels te interpreteren en zelf te beslissen wanneer en hoe je die toepast. Dan zijn regels hulpmiddelen en geen knellende vormen. Daag je medewerkers uit, appelleer aan hun kritische geest en gezond verstand.”

Hoe kunnen organisaties hun ‘why’ leidend maken?

“Hiërarchische autoriteit staat goede dienstverlening op maat in de weg. Krijg dus eerst samen met je medewerkers de achterliggende bedoeling van regels boven tafel: dit is waar het ons om te doen is. Dat kan de missie van de hele organisatie zijn, of van een afdeling. Deel met je medewerkers waar regels voor dienen en wat die moeten opleveren voor je klanten en de diensten die je levert. Dan kunnen ze die zo toepassen dat dat verder liggende doel wordt bereikt. In sommige situaties gebruik je gewoon je gezonde verstand: als ik deze regel naleef, is dat niet goed voor deze leerling of patiënt. Je kunt eindeloze lijsten maken hoe lang voedsel bewaard mag worden. Maar waarom niet het kader schetsen dat de gezondheid van de patiënt niet in gevaar mag komen? Bovendien helpt het enorm als je leidinggevende jou steunt als je dan toch iets doet wat achteraf niet handig blijkt te zijn. Zo krijg je medewerkers die meedenken en dus meer maatwerk. Dat vergt van medewerkers zelfstandigheid en een goede emotionele basis, en de bereidheid om zelf verantwoordelijkheid te dragen. In de ggz en zorginstellingen zie je al vaak dat mensen binnen een ruime doelstelling hun eigen professionele afweging maken, casussen bespreken, onderling uitwisselen welke criteria je hanteert en waarom je soms het ene en dan weer het andere doet. Dan ontwikkel je bewustzijn dat er meer wegen naar Rome leiden.”

Past dit misschien meer bij de generatie die nu de arbeidsmarkt betreedt?

“De machtsverhoudingen veranderen al een paar eeuwen; een leidinggevende is allang niet meer de enige autoriteit die bepaalt waar het naartoe gaat. Jonge generaties hebben wel al heel veel ervaring in zelfsturing. Ze bepaalden hun eigen leerroute op school en werkten samen met medestudenten aan projecten. Door sociale media en internet zijn ze in staat om hun eigen informatie bij elkaar te zoeken, netwerken aan te spreken en hulp te vragen. Ze weten dat dat werkt. Maar het is niet alleen iets van nu. Bij de JP van den Bent stichting werken ze al dertig jaar met zo min mogelijk regels en een grote vrijheid om te doen wat nodig is. Zonder staffunctionarissen die van alles voorschrijven, dus een geringe overhead. Dat is ontstaan uit hun visie op hun cliënten: mensen met een verstandelijke beperking zoveel mogelijk als volwaardige, competente persoon behandelen. Dan geldt dat ook voor het personeel! Ze merkten heel snel dat het leidde tot een hogere tevredenheid bij medewerkers en cliënten, én minder kosten.” 

Kan iedereen zichzelf veranderen en in zo’n andere constellatie gaan werken?

“Voor mijn boek ‘Wat bezielt ons?’ heb ik organisaties bekeken die het hebben ingevoerd. Voor hooguit 4 tot 5 procent van de medewerkers is het een te grote stap. Maar de rest kan het, soms met wat steun. De directeur van een elektrotechnisch installatiebedrijf in Brabant zei: “Iedereen gaat mee, maar sommigen doen er langer over dan anderen.” Twee medewerkers die de switch niet konden maken, vertrokken. Ondernemende types vinden het meteen leuk.

Het vraagt ook wat van de mindset van managers. Als je ervan uitgaat dat je medewerker zelfstandig is, ben jij minder nodig. Dat levert een existentiële crisis op: wat is mijn taak als manager? Die directeur was een meewerkend voorman die veel op zijn schouders droeg. Nu regelt hij de voorwaarden waaronder mensen hun werk doen, zorgt dat ze zich blijven ontwikkelen, niet te veel uren draaien en gezond blijven. Andere managers gaan meer op de metasturing zitten, koers houden en richting geven. Of ze worden meer faciliterend en ondersteunend.” 

Sinds wanneer ben jij ongehoorzaam?

“Eigenlijk altijd al, ik ben niet voor niets al dertig jaar zelfstandig ondernemer! Ik draag graag zelf volledige verantwoordelijkheid voor mijn werk. Als zelfstandige had ik ooit een grote opdracht voor een cultuurveranderingstraject in heel Europa, Ik reisde veel, verdiende veel, maar werkte met mensen die het nut niet inzagen van wat ik kwam brengen want dat had het Amerikaanse moederbedrijf bedacht. Ik stond in Luxemburg te praten met een collega die geen huis meer bleek te hebben, alleen twee koffers in de achterbak van zijn auto. Toen dacht ik: waar ben ik mee bezig? Egostreling? Toen ben ik aan de slag gegaan met mijn eigen bezieling en die van organisaties. In mijn eerste boek heb ik al die ellende van me af geschreven en onderzocht waaruit bezieling bestaat. Zo heb ik ontdekt dat schrijven mijn passie was!”

Wat bezielt ons?

“Het derde deel van mijn laatste boek ‘Wat bezielt ons?’ is een goed gedocumenteerd overzicht van nieuwe vormen van organiseren, van zelfsturing tot co-creatie en netwerken. Je kan gewoon lezen wat er allemaal al uitgezocht en uitgeprobeerd is, kernachtig samengevat wat verspreid in andere boeken staat. Het zijn honderden voorbeelden van organisaties, de onderliggende principes en hoe je het aanpakt. Je hoeft het dus niet allemaal zelf uit te vinden.”


Tip

“Formuleer je persoonlijke ‘why’ en maak het expliciet: waar sta je voor, waar geloof je in? En schrijf het op, maak expliciet wat impliciet is! Met een kernachtig statement van een paar zinnen ga je veel bewuster handelen en richting geven aan je leven.”

lenetteschuijt.nl

tekst ontbreekt nog
SchoolvoorCoaching | Opleidingen | Workshop Rake Vragen - Siets Bakker
Workshop Rake Vragen - Siets Bakker

Systemisch werk via vragen

  • Start: 06 november 2019
  • 2 dagdelen (09.30 tot 16.00)
  • 12 deelnemer(s)
  • 349,-
SchoolvoorCoaching | Opleidingen | Workshop Transformational Presence Coaching - Sander van Eekelen
Workshop Transformational Presence Coaching - Sander van Eekelen

Intuïtief Coachen met Impact

  • Start: 18 november 2019
  • 2 dagdelen (09.30 tot 1700)
  • 12 deelnemer(s)
  • 297,-