Het leven bestaat uit polariteiten. Margret van Paassen besloot al heel vroeg dat het niet bij haar paste om daarin één kant te kiezen: “Mensen vinden het heel moeilijk om in de spanning tussen twee polen te gaan staan en de ene keer hierheen, de andere keer daarheen te bewegen. Toch levert dat juist vitaliteit op.” Nu helpt ze leidinggevenden om die polariteit te ontdekken en te omhelzen.
Praktische ondernemersgeest erfde Margret van Paassen van haar vader. Van haar moeder kreeg ze een gevoel voor intuïtie mee. Zo kwam ze al jong in aanraking met de tegenstrijdigheid tussen binnen- en buitenwereld, tussen maakbaar zakelijk succes en de weerbarstigheid van sociale relaties, tussen macht en kwetsbaarheid, aanpakken en onderzoeken. Ook op de hogere hotelschool liep ze tegen haar innerlijke tegenpolen aan. De opleiding ging over bedrijfskunde, terwijl zij geïnteresseerd was in horeca als mensenbusiness. Ze ging psychologie studeren. Na banen als organisatieadviseur en managementtrainer bij KPMG en KPN zette ze in 2002 de stap naar een eigen coachpraktijk.
Je voert de term ‘evenwichtskunstenaar’ als geuzennaam.
“Ik voelde als tiener al die innerlijke spanning, het gevoel dat ik of-of moest kiezen, maar ik wilde en-en. Ik wil voortdurend de andere kant van het gelijk in beeld brengen, tegenhangen, dat is de rode draad in mijn leven. Steeds vanuit een ander perspectief kijken, nu eens naar links en dan weer naar rechts bewegen, de ene keer een coachee de ruimte geven en de andere keer begrenzen. Die tegengestelde krachten leveren een enorme creativiteit en vitaliteit op, als een plus- en een minpool waartussen energie vrij kan stromen.”
Wat was de aanleiding voor je eerste boek, over rouwverwerking?
“In 2000 is ons tweede kind, Tara, dood geboren. Dat was een keerpunt in mijn leven: ik ontdekte dat de dood in onze cultuur niet meedoet in het leven. Alles is maakbaar, we streven naar perfectie. Maar soms gaan dingen anders en ik voelde dat daar weinig ruimte voor was. Daar heb ik een persoonlijk boekje over geschreven, ‘De kracht van kwetsbaarheid’. Dat gaat over verlies en hoe we omgaan met crises. We worden door het leven uitgedaagd om ontvankelijk te zijn voor de dingen die we eigenlijk niet willen, ook al staan we daar bij te vloeken. Als we dood, verlies, mislukking kunnen toelaten, dan doet dat paradoxaal genoeg iets met de intensiteit en de rijkdom van ons leven. De groei van een mens wordt bepaald door zijn hoogte- en dieptepunten en hoe hij zich daartoe verhoudt. Dat is nou niet bepaald hoe we naar organisaties en de economie kijken.”
Adviseer je daarom leidinggevenden om dingen die ‘lastig’ zijn te omarmen in plaats van weg te poetsen?
“Nou ja, adviseren… Adviseurs verkopen vaak oplossingen: we gaan het zus of zo doen. Het risico van die modellen voor veranderingsprocessen is dat we ze instrumenteel inzetten. Maar organiseren is niet alleen kunde, het is ook een kunst. Als het alleen maar een kunde was, hadden al die bedrijfskundige opleidingen de problemen allang opgelost. Daarom vraag ik aandacht voor de lastigheid, voor een meervoudige werkelijkheid die zich niet laat vangen in modellen, maar die we moeten leren ervaren. Er zijn een aantal zaken die we gewoon niet kunnen oplossen, maar waar we ons toe moeten leren verhouden. Managers, professionals en coaches die mijn nieuwe boek ‘Aandacht in interactie – De spanning tussen organiseren en laten ontstaan’ lezen, vinden dan ook geen pasklare oplossingen. Wel nieuwe inzichten die behulpzaam zijn bij het banen van hun eigen weg. Ik probeer in mijn boek over te brengen dat het leven bestaat uit polariteiten. We hebben de neiging om één pool als wenselijk te zien, van de andere moeten we niks van hebben. We kiezen bijvoorbeeld voor harmonie en vermijden het conflict. Of we zijn resultaatgericht en vergeten dat we met mensen te maken hebben. Mensen vinden het moeilijk om in die spanning tussen twee polen te gaan staan en de ene keer hierheen, de andere keer daarheen te bewegen. Terwijl dat juist vitaliteit en wendbaarheid oplevert.”
De ‘Plek der Moeite’ speelt in belangrijke rol in je boek. Wat is dat?
“We zijn geneigd te denken dat er één juiste beschrijving van de werkelijkheid is. Alles wat vreemd is, andere visies op de werkelijkheid, worden dan bevochten of uitgesloten. Zo komt de verbinding onder druk te staan, worden tegenstellingen uitvergroot en gaan we de ander als tegenstander zien. Et voilà: de Plek der Moeite, de plek waar het schuurt, waar we het niet weten en waar we langs elkaar heen schieten. We worden uitgedaagd om als mens te voorschijn te komen met onze visie en verlangens, maar ook de ander daarin te zien en de spanning uit te houden zodat we deze kunnen onderzoeken. Er is moed voor nodig om de ander daadwerkelijk te willen horen en begrijpen, ruimte te scheppen voor een ander perspectief en jezelf kwetsbaar op durven stellen. Daar ligt de mogelijkheid tot vernieuwing. We moeten de lastigheid naar ons toehalen in plaats van er alleen maar van af te willen. In een crisis kan je keuzes maken die je dichter bij de essentie brengen. Als je de crisis alleen maar onder controle wilt krijgen, gebeurt dat niet.”
Vertaal dat eens naar leidinggeven?
“Als je vindt dat je team in de weerstand zit, is dat al een oordeel. Zo vergroot je de tegenstelling. Noem het de Plek der Moeite, en het is dan nog steeds lastig maar iedereen kan zich erin herkennen. Daardoor ontstaat ruimte. Het wordt ineens legitiem en zelfs noodzakelijk om op deze plek te vertoeven en er met aandacht bij stil te staan. We denken dat we alles kunnen regelen en organiseren. We geven te weinig ruimte aan het leven, dat een autonome werking heeft. Die onbewuste overtuiging van leidinggevenden en professionals vind je terug in de hele maatschappij. We willen alsmaar wat doen, alles moet opgelost worden, leiders moeten leiden. Terwijl je soms beter eens náást iemand kunt gaan zitten op de Plek der Moeite en luisteren. Als een medewerker of een team zich gezien voelt in zijn mogelijkheden of in zijn worsteling, dan ontstaat er ruimte, vertrouwen en verbinding. Allemaal zaken die cruciaal zijn voor ontwikkeling. In plaats van druk van buitenaf ontstaat er een proces van binnenuit. Je kunt de Plek der Moeite alleen maar betreden met aandacht met een open blik en een gevoel van gelijkwaardigheid.”
Managers moeten hun voorkeur voor controle, daadkracht en oplossingsgerichtheid dus beteugelen…
“Een leidinggevende wil iets regelen en een pad uitzetten om dat te bereiken, dat is de kern van organiseren. Organisaties hebben richting en sturing nodig, maar je moet daar niet in doorschieten en alles dicht willen timmeren. Een functieprofiel is geen mens. Neem je taakbeschrijvingen als vertrekpunt? Dan prop je mensen in een frame. Daar worden ze niet gelukkig van en ze gaan ook niet beter functioneren. Neem je alleen de mens als vertrekpunt, dan werkt dat evenmin. Waar sturing ontbreekt, vechten mensen elkaar de tent uit door de onduidelijkheid en emotionele verwaarlozing. Het gaat om ruimte binnen de structuur, waarin iedereen op zijn eigen manier invulling kan geven aan zijn rol.”
Je boek draait vooral om het begrip ‘aandacht’. Dat kan veel betekenen.
“Aandacht staat open voor een meerstemmige, tegenstrijdige werkelijkheid. Aandacht kijkt achter de feiten, door de vanzelfsprekendheid heen, en voedt verbinding, vertrouwen en bezieling. Het heeft te maken met waarnemen via al je zintuigen, met ontvankelijkheid en presentie, met open staan voor wat er in het hier en nu is. En daar zie je al de wrijving in organisaties ontstaan, want die kijken naar de toekomst. De spanning tussen nu en later moet je niet opheffen, want daar zit de energie en vruchtbaarheid. Managers willen zo graag de paradoxaalheid van het leven eruit organiseren… Niet doen! Aandacht kan juist prima uit de voeten met chaos en het schuren van verschillen, en al zoekend of soms strijdend verbinding te maken. Aandacht is het vermogen om iets te ontdekken wat je niet eerder gezien hebt, of met een nieuwe blik kijken naar wat je al eerder zag. Daar ligt onze beweeglijkheid, vernieuwing en vrijheid. Aandacht is een proces, een oefening die een leven lang duurt. Je hebt er ruimte in jezelf voor nodig. Die kan in de knel komen als je omgeving bedreigend of hectisch is. Dan verdwijnt de ontvankelijkheid. Dat kan je niet altijd tegenhouden, maar als je het waarneemt in jezelf kan je er wel toe verhouden. Dan ben je al een heel eind.”
Waar zit het spanningsveld tussen organiseren en aandacht?
“Tijdens een training zei ooit een oudere manager dat het motto vroeger was: ‘Laat je hersens maar bij de prikklok achter.’ Tegenwoordig laten mensen misschien wel hun gevoel en hun vrijheid bij de kantoordeur achter. Ze bevriezen op hun werk. Thuis voel je je vrij en mag je wel eens lelijk doen tegen je partner, want daar is er tolerantie voor dat niet alles altijd perfect is. In organisaties denken we dat het wel perfect moet, dus schieten we in een kramp. De lol, vitaliteit en creativiteit gaat eraf. We doen net alsof we de onvoorspelbaarheid weg kunnen organiseren, maar wie zou er in zo’n bedrijf willen werken waar alles strak volgens schema’s loopt? Dan zijn we robots geworden.”
Waarom proberen leidinggevenden dat dan toch telkens weer?
“Omdat ze bang zijn dat het anders niet goed komt. Ze gebruiken te weinig de kracht van het proces zelf en de energie die daar in zit. Een bankmanager die middenin een reorganisatie zat, vertelde me eens dat bij elke kwartaalrapportage de rode vlaggen tot allerlei over elkaar heen buitelende maatregelen leidden. Mensen zagen door de bomen het bos niet meer… Soms moet je het gewoon even laten, iets de ruimte geven, zodat het proces zich kan ontvouwen. Dan blijf je dicht bij de realiteit zelf en geeft het proces als het ware ‘vanzelf’ aan wat het nodig heeft. Als je de ene verandering op de andere stapelt, dan verandert er per saldo weinig omdat het de perfecte manier is om de Plek der Moeite te omzeilen.”
Hoe worden managers evenwichtskunstenaars?
“Door goed voeling te hebben met wat er gebeurt in het proces en wat dat nodig heeft om in de richting gaan waar je heen wilt. Misschien is het wel de belangrijkste vaardigheid van een leidinggevende om in de spanning ergens een midden te kunnen houden en je niet laten verleiden door je met één van de uitersten te identificeren. Alleen vanuit dat vrije midden kan je kijken wat een situatie, een team of medewerker nodig heeft om verder te komen. Daar moet je dus in kunnen variëren. In mijn eigen coachpraktijk kan ik het ene moment iemand rustig laten praten, omdat hij al zoekend naar de essentie toepraat. Maar zodra iemand over dingen heen of er van weg praat, dan steek ik mijn been uit en stop ik hem. Het zit hem dus niet in een methode, maar in het goed kijken wat deze persoon of dit proces nodig heeft. Daar ligt je vrijheid. Die ruimte creëer je door als coach of leidinggevende te leven met een vraag die niet meteen op te lossen is. Vergelijk het met het opvoeden van een puberend kind. Dat is een proces van vrij laten en regels stellen waarin je af en toe ook wel eens de plank mis slaat. Je kunt het niet perfect doen, dus aanvaard dat het af en toe lastig is en dat je het niet fout doet als het eens stroef loopt. Geniet ervan als het leven moeiteloos is. En ga als het moeizaam is op de Plek der Moeite zitten. Het gaat erom dat je ziet wanneer je te ver gaat en dan weer terugveert. Daar is innerlijke soepelheid voor nodig.”
Meer informatie over Margret van Paassen vind je hier.
