Als in een organisatie de druk toeneemt en het accent bijna uitsluitend op doen, presteren en problemen oplossen komt te liggen, wordt aandacht het kind van de rekening. Het resultaat is dat de hectiek verder oploopt.
Een voorbeeld: In een team met een hoge werkdruk voelen medewerkers zich niet serieus genomen door hun leidinggevende. De manager begrijpt dit niet, want zijn deur staat open als medewerkers zaken niet meer op eigen kracht vlot kunnen trekken. Hij is sterk oplossingsgericht en in de meeste gevallen kan hij hen weer op de rit helpen. Dus hoezo niet serieus genomen? Tijdens een teamgesprek blijkt echter dat de medewerkers geen aandacht ervaren voor de stress die ze voelen. De snelheid en het gemak waarmee de manager met een oplossing komt, geeft hen het gevoel snel de deur uitgewerkt te worden. Als de manager dit hoort, realiseert hij zich dat hij, zelf ook geplaagd door hoge werkdruk, niet de rust voelt om wat hij hoort als het ware door zijn lichaam te laten zakken; van zijn hoofd naar zijn hart, naar zijn voeten. Om even helemaal aanwezig te zijn, zodat niet alleen de storing op de werkinhoud, maar ook de storing op de gevoelslijn aandacht krijgt. Op het moment dat hij bewust deze rust neemt, komt de verbinding en het er samen voor staan weer beschikbaar.
Een deel van het werk is dus oplossen, iets doen, is actiegericht. En een deel van het werk is ontvankelijk zijn voor wat er is, zonder daar iets mee te moeten. Sterker nog, om dat vooral te laten.
Nog een voorbeeld dat deze combinatie mooi illustreert. Drie collega’s vragen om een gesprek met hun teammanager. Twee collega’s geven aan dat zij, tegen hun natuurlijke gewoonte in, terughoudend zijn in hun feedback naar de derde collega, omdat hij nogal gevoelig is op dit punt en ze hem niet willen kwetsen. Ze bespreken gevieren de kwestie uitvoerig en aan het eind maken ze de afspraak dat de twee collega’s toch de feedback gaan geven en dat de derde collega het zo goed als mogelijk leert te ontvangen. Het gesprek wordt beëindigd en de teammanager vraagt of de derde collega nog even blijft. In dat tweede gesprek is er aandacht voor de moeite die de derde collega heeft, de worsteling met zijn perfectionisme en de weerbarstigheid van zijn persoonlijke ontwikkeling op dat moment. Ook hier demonstreert de teammanager de combinatie van iets aanpakken (doen) en de mens zien in zijn worsteling (laten). In organisaties schatten we de kracht en de werking van aandacht, iemand werkelijk zien, vaak onvoldoende op waarde. Terwijl juist dit elkaar werkelijk zien als mens een voedingsbodem creëert, waarin oplossingen kunnen wortelen en effect ressorteren.
Margret van Paassen, organisatiecoach en schrijver/columnist, de scheppende kracht van tegendelen, auteur van 'De kracht van kwetsbaarheid'. Deze column is ontleend aan: ‘Aandacht in interactie – tussen organiseren en laten ontstaan’ een boek dat in de tweede helft van 2014 wordt gepubliceerd. Meer info op www.tarade.nl
