Via een paginagrote advertentie maakte PricewaterhouseCoopers in 2008 wereldkundig dat het roer om ging. Zelfs een organisatie met accountancy en belastingadvies als core business moet het hebben van mensen, niet alleen van cijfers. Was ondertekend: Robert Swaak, voorzitter van de Raad van Bestuur. PricewaterhouseCoopers behoort bovendien tot de 45 organisaties die in datzelfde jaar het handvest ‘Talent naar de top' ondertekenden, waarin zij beloofden doelstellingen te formuleren om vrouwen naar de top te krijgen.
"Ongeveer vier jaar geleden merkten wij dat het uitvalpercentage van vrouwen veel hoger lag dan dat van mannen", vertelde Robert Swaak op 29 mei 2008 in NRC Handelsblad. "Ook stroomden mannen sneller door naar hogere functies. Het ging mis in de aanloop naar topfuncties, we verloren vrouwen." Uit intern onderzoek bleek dat daar meerdere redenen voor waren: de cultuur was niet open genoeg, wensen over flexibele arbeidsvoorwaarden werden niet uitgesproken. De heersende up or out-cultuur moest veranderen. Niet alleen omdat dat beter was voor de vrouwen overigens, maar voor iedereen in de organisatie. En vanzelfsprekend ook voor de klanten.
Bedrijfscultuur
PricewaterhouseCoopers bestaat ruim een eeuw en heeft meer dan 4.500 medewerkers verspreid over 17 kantoren in Nederland. Het regisseren van een cultuurverandering bij zo'n omvangrijke, diep gewortelde organisatie is een grote uitdaging. Mark Ray, Hoofd Learning & Development, heeft daar zeker een jaar of vijf zijn handen vol aan. "De wereld van de financiële dienstverlening brengt een bepaalde cultuur met zich mee van heel gedreven en competitieve mannen", constateert Ray. "Dat stimuleert masculiene eigenschappen als lef, ondernemerschap, vaktechniek, communiceren met impact, concurreren en laten zien dat je wilt winnen."
De menselijke maat
Maar de maatschappij verandert. Door de schandalen in de financiële wereld verschoof de nadruk richting verantwoorde bedrijfsvoering. "Onze klanten vragen meer van ons dan alleen vaktechnische expertise en het toepassen van de regels. Ze willen business partners, een relatie opbouwen met adviseurs waar ze vertrouwen in hebben. Vanaf begin 2007 zijn we daarom ook de andere kant, de menselijke maat gaan benadrukken. De nadruk ligt daarbij op het gedrag dat we willen laten zien, zowel intern als extern naar onze klanten. Relaties zijn gebaseerd op vertrouwen. Je moet je daarvoor kunnen verplaatsen in de ander, verschillen kunnen waarderen. Die diversiteit trekken we breder dan alleen vrouwen: we waarderen alle competenties en talenten die we nodig hebben om succesvol te zijn. En dat zijn er veel meer dan alleen de masculiene competenties die in het verleden prominent waren."
Veilig gevoel
Een omslag naar een open, lerende organisatie gaat niet zonder slag of stoot. Mark Ray kan daar over meepraten. Hij werkt al 24 jaar bij PricewaterhouseCoopers (deels in Engeland en deels in Nederland) waarvan de laatste 11 jaar in Learning & Development. "Ik ben van huis uit accountant, maar ontdekte dat mijn hart meer ligt bij mensen dan bij cijfers! Mijn collega's reageerden verbaasd en begrepen het niet. ‘Dat is toch geen carrière...' zeiden ze. Ik vond het jammer om te merken dat ik mijn carrièrekeuze moest verdedigen. Dan moet je wel sterk in je schoenen staan. Maar we willen juist toe naar een cultuur waarin de mensen zich veiliger voelen. Ons doel is dat mensen zichzelf verder kunnen ontwikkelen in de richting die hen motiveert en waarin de organisatie hun talenten het best kan benutten. Dan kunnen we de goede mensen en onze toptalenten beter vasthouden. Als ze niet tevreden zijn en iets anders willen, moeten ze het gevoel hebben dat dat bespreekbaar is. Ik heb elf jaar geleden zelf aan den lijve ondervonden hoe moeilijk dat soms kan zijn. Gelukkig had ik toen het voordeel van een goede coach die de juiste vragen stelde en mij steunde. Dat heb je wel nodig."
Rolmodellen
Voor elk veranderingsproces zijn om te beginnen rolmodellen op managementniveau nodig. "Door middel van een Partner Development Programma proberen we de partners meer bewust te maken van de impact van hun eigen gedrag op hun omgeving: intern in de teams waar ze leiding aan geven, maar ook extern met klanten. Het gaat dan bijvoorbeeld over luistervaardigheid, hoe bouw je relaties op, ben je in staat om robuuste gesprekken te voeren als dat nodig is? Ons Management Development Programma heeft als uitgangpunt zelfbewustwording: wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik? Wat zijn mijn krachten en talenten, en hoe kan ik die binnen deze organisatie optimaal en met zelfvertrouwen benutten?"
Career coaching
Mark Ray vindt coaching heel belangrijk in dat zelfbewustwordingsproces. "Vooral om de daarbij horende gedragsverandering ook echt te borgen in de organisatie. Daarvoor hebben we een coachingmodel ontwikkeld. SchoolvoorCoaching realiseert op basis daarvan de verdiepingsslag om de kwaliteit van de coachvaardigheden van onze partners en directors te verbeteren." Het coachingmodel begint met regelmatige job coaching (gericht op het dagelijkse werk) en performance coaching (gericht op het beoordelings- en ontwikkelingsproces). "Iedere medewerker krijgt bovendien career coaching aangeboden. Daar is heel veel gebruik van gemaakt."
Medewerkers worden intern begeleid door een onafhankelijke coach, bij voorkeur een teamleider van een andere businessunit. In de gesprekken gaat het om het verkrijgen van inzicht in je ambities, drijfveren, en de verdere ontwikkeling van noodzakelijke competenties. In bepaalde omstandigheden wordt executive coaching ingezet, waarin waarden en normen, leiderschapsstijlen én persoonlijke kwesties aan de orde komen. SchoolvoorCoaching is op dit gebied één van de preferred suppliers van PricewaterhouseCoopers.
Van vertellen naar luisteren
SchoolvoorCoaching heeft de afgelopen anderhalf jaar vijftien career coaching workshops gegeven, waarin teamleiders de benodigde coachvaardigheden opdeden. Mark Ray: "We praten over vaktechnische specialisten die niet altijd coaches van nature zijn. In de career coaching workshops krijgen zij de kans om in die rol te groeien en om te kijken of ze daar geschikt voor zijn. Het begrip coaching is daardoor bij PricewaterhouseCoopers verschoven van ‘instrueren en vertellen hoe het zou moeten' naar ‘luisteren, doorvragen en ingaan op de persoon zelf'. De diepgang is heel anders geworden, net als de gespreksthema's: het onderwerp is nu die persoon die voor je zit. SchoolvoorCoaching vindt dat je je als coach eerst bewust van je eigen gedrag moet zijn om je te kunnen verplaatsen in de medewerker en de juiste vragen te kunnen stellen. De deelnemers realiseren zich nu meer hoe belangrijk dit ook kan zijn om vertrouwensrelaties op te bouwen met klanten."
Stevige trainer nodig
Mark Ray nam zelf deel aan de pilot van de career coaching workshops. Hij was positief verrast door de bereidheid van partners om die stap te maken, de diepte in te gaan, te leren en te verbeteren. "Een van de deelnemers zei: ‘Ik noem me al jaren coach, maar heb nog nooit echt een coachinggesprek gevoerd.' Eigenlijk zijn ze dus nu pas écht aan het coachen geslagen. Dat is geen makkelijk proces, en er moet nog veel gebeuren. Er zat soms ook wat weerstand, want je moet naar jezelf kijken waar je collega's bij zijn. Maar uit de evaluaties blijkt dat de workshop van SchoolvoorCoaching een van de hoogst gewaardeerde opleidingen is die ik ooit heb aangeboden."
Als succesfactoren benoemt Mark Ray dat de deelnemers niet dagelijks met elkaar werken - en een stevige trainer. "Bij PricewaterhouseCoopers werken zeer kritische mensen! De trainer moet zich ook niet laten afleiden door vragen van deelnemers over het proces: hoe ga je ermee om in je business unit, hoe vaak heb je gesprekken, dat soort zaken. Het gaat echt om de coachvaardigheden."
Bewustwording komt op gang
PricewaterhouseCoopers is nog te kort bezig om nu al harde conclusies te kunnen trekken over de uitwerking van de coachtrajecten in de praktijk. "Bij het medewerkerstevredenheidonderzoek in april 2009 was er wel al een verbetering merkbaar in de tevredenheid over ‘constructieve gesprekken over loopbaanontwikkeling'. En ik zie duidelijk een bewustwording ontstaan. Er wordt veel meer over gesproken in de wandelgangen en in meetings. Dit is natuurlijk niet iets wat je in een keer voor elkaar krijgt. De workshops zijn een eerste stap in een vijfjarenplan. Nu is het een kwestie van doorzetten en zorgen dat coaching een prioriteit blijft."
Hoe sterk is je leiderschap?
Het veranderingstraject startte ongeveer tegelijkertijd met de financiële crisis. Onder dergelijke omstandigheden dreigt de druk van de declarabele uren. "Dan komt het er op aan hoe sterk je leiderschap is", stelt Mark Ray vast. "Wij blijven investeren in onze strategische kwaliteiten gericht op de langere termijn, zonder de kortetermijnresultaten uit het oog te verliezen. We proberen een balans te vinden. Als je door je teamleider onder druk gezet wordt om productief te zijn ten koste van je eigen ontwikkeling, moet je dat wel bespreekbaar kunnen maken. Al onze coachinginitiatieven zijn gericht op investeren in die menselijke maat. Die cultuur is nog zeker niet perfect, en het onderwerp veiligheid blijft een aandachtspunt. De aanbevelingen van SchoolvoorCoaching voor het vervolgtraject, de borging en de geavanceerdere opleiding van gemotiveerde interne coaches worden nu meegenomen in het vervolgtraject."
